華菱集團(tuán)無(wú)縫鋼管廠家奇跡：從連虧5年到凈賺9億

　　●2014年伊始，湖南華菱集團(tuán)傳出喜訊，在行業(yè)整體形勢(shì)嚴(yán)峻的大環(huán)境下，歷經(jīng)5年的低谷后，終于在去年1-11月，實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)8.99億元，同比減虧33.32億元。

　　●華菱旗下漣鋼集團(tuán)2013年也扭轉(zhuǎn)了連虧5年的局面，全年實(shí)現(xiàn)銷售收入283.3億元，盈利2.72億元。

　　改變，從華菱集團(tuán)董事長(zhǎng)曹慧泉“我們無(wú)法左右市場(chǎng)，但我們可以左右自己的工作”的認(rèn)識(shí)引導(dǎo)開(kāi)始。

　　通過(guò)精細(xì)化管理挖潛增效，實(shí)施銷研產(chǎn)一體化項(xiàng)目打開(kāi)產(chǎn)品創(chuàng)效上升通道，建立“干部能上能下、工資能多能少、人員能進(jìn)能出”機(jī)制激發(fā)全員創(chuàng)效，以及發(fā)力金融、物流等相關(guān)多元產(chǎn)業(yè)平抑主業(yè)風(fēng)險(xiǎn)……

　　華菱的改革大刀闊斧。

　　如今華菱六萬(wàn)員工已沒(méi)有人對(duì)企業(yè)能否生存下去表示懷疑。個(gè)中因由，曹慧泉說(shuō)：“歸根結(jié)底是依靠一線職工，把簡(jiǎn)單的事情做好做精。”

　　華菱逆勢(shì)扭虧，發(fā)出了十八屆三中全會(huì)以來(lái)國(guó)企“二次改革”的湖南最強(qiáng)音。

　　而這場(chǎng)以“拋棄國(guó)有企業(yè)的習(xí)慣思維，大膽引進(jìn)民營(yíng)企業(yè)機(jī)制”為路徑的革新經(jīng)驗(yàn)，也在湖南國(guó)企界持續(xù)升溫發(fā)酵，正在釋放出強(qiáng)大的示范效應(yīng)。

　　缺煤少礦，鋼廠結(jié)而不團(tuán)，湖南鋼企“先天不足”

　　華菱從“輸在起跑線”

　　到創(chuàng)造鋼企扭虧增盈奇跡

　　富貴福祥，將厚吾之生也，貧賤憂戚，庸玉汝于成也。

　　——北宋·張載《西銘》

　　好木匠都出在平原上

　　鋼鐵企業(yè)的虧損，無(wú)疑跟行業(yè)的周期性發(fā)展有密切關(guān)系。而對(duì)于華菱來(lái)講，身處缺煤少礦的湖南，似乎又有一個(gè)“不可逆轉(zhuǎn)”的天然劣勢(shì)。

　　在企業(yè)深陷虧損泥潭時(shí)，包括許多中層管理人員在內(nèi)的華菱職工，都認(rèn)為資源匱乏是華菱的“不幸”：“原料需從海外買進(jìn)，產(chǎn)品又要運(yùn)到沿海，這一頭一尾的成本支出，就讓我們始終與別的企業(yè)有差距�！�

　　對(duì)于這種只盯著自己短處的消極被動(dòng)心理，曹慧泉并不認(rèn)可。

　　“‘好木匠出在平原上’，為什么沒(méi)出在山里?因?yàn)橹挥衅皆�上才有客��、才有市�?chǎng)�！辈芑廴�分析稱。

　　在他看來(lái)，華菱位于湖南，雖然遠(yuǎn)離原料產(chǎn)地，但貼近市場(chǎng)，湖南、廣東市場(chǎng)是全國(guó)少有的供不應(yīng)求的市場(chǎng)。

　　于是，2012年7月12日，華菱從漣鋼、湘鋼和衡鋼三個(gè)子公司的進(jìn)出口部，各抽調(diào)部分人員，成立集團(tuán)進(jìn)口礦采購(gòu)中心;2013年1月，華菱對(duì)煤、焦、國(guó)內(nèi)礦實(shí)施集中采購(gòu)。

　　“從購(gòu)買原料的價(jià)格上來(lái)說(shuō)，三大鋼廠各自負(fù)責(zé)采購(gòu)，量少出的就是零售價(jià);而合三為一后，量大了，享受的就是批發(fā)價(jià)，這之間差距太大了�！比A菱集團(tuán)總經(jīng)理李建國(guó)說(shuō)。

　　數(shù)據(jù)顯示，截至2013年11月份，華菱煤、焦、國(guó)內(nèi)礦采購(gòu)成本與行業(yè)先進(jìn)水平縮小差距4.83億元;漣鋼采購(gòu)部部長(zhǎng)稱，僅在進(jìn)口礦采購(gòu)上，公司就節(jié)約了1.8億的成本。

　　最讓負(fù)責(zé)采購(gòu)的工作人員感慨的一點(diǎn)是：集中采購(gòu)之后，華菱在購(gòu)礦上的話語(yǔ)權(quán)重明顯增加不少，與供應(yīng)商的議價(jià)能力大幅度提升，規(guī)模優(yōu)勢(shì)初步體現(xiàn)。

　　從“聯(lián)邦制”到“大一統(tǒng)”

　　眾所皆知，華菱旗下有湘鋼、漣鋼和衡鋼三大子公司。但在此次改革之前，總部對(duì)于三大子公司的管理主要是在戰(zhàn)略規(guī)劃、資本運(yùn)作和領(lǐng)導(dǎo)班子三個(gè)方面。

　　“集團(tuán)成立的時(shí)候，也就只有30來(lái)號(hào)人，更多的是負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)溝通工作，是一種‘大集團(tuán)，小機(jī)關(guān)’的角色定位，長(zhǎng)期以來(lái)各子公司其實(shí)是自主經(jīng)營(yíng)，獨(dú)立運(yùn)作。如今行業(yè)發(fā)展形勢(shì)與以往大不相同，我們需要集中管理，真正發(fā)揮出大企業(yè)的規(guī)模效應(yīng)�！崩罱▏�(guó)表示。

　　對(duì)于記者“華菱各大子公司是否從過(guò)去松散的聯(lián)邦式存在，到如今逐漸形成‘大一統(tǒng)國(guó)家了’”的提問(wèn)，曹慧泉說(shuō)，目前尚在探討未來(lái)的路怎么走。但三大鋼廠的負(fù)責(zé)人已經(jīng)明顯地感覺(jué)到，“總部”的角色正在慢慢發(fā)生變化。

　　湘鋼黨委書(shū)記易佐就稱，以前是宏觀指導(dǎo)，不怎么關(guān)注具體經(jīng)營(yíng)，如今在采購(gòu)環(huán)節(jié)、消耗指標(biāo)以及安全質(zhì)量等方面，都有相關(guān)的考核�！皬膽�(zhàn)略管控變?yōu)檫\(yùn)營(yíng)管控�！�

　　還有一個(gè)細(xì)節(jié)是，華菱旗下三大子公司，以前對(duì)外宣傳的口徑都是“湘鋼怎么樣”、“漣鋼怎么樣”，如今皆稱“華菱湘鋼”、華菱漣鋼”、“華菱衡鋼”。

　　據(jù)華菱集團(tuán)最新數(shù)據(jù)，去年1-11月，華菱集團(tuán)實(shí)現(xiàn)銷售收入745億元、實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)8.99億元，同比減虧33.32億元;從去年4月份開(kāi)始，集團(tuán)已經(jīng)實(shí)現(xiàn)扭虧為盈，連續(xù)8個(gè)月盈利。

　　挖潛增效，獎(jiǎng)優(yōu)罰劣，把最簡(jiǎn)單的事情做好

　　華菱用精細(xì)化管理釋放最大效益

　　天下難事，必作于易;天下大事，必作于細(xì)。

　　——老子《道德經(jīng)》

　　力量在“民間”

　　“以前行業(yè)發(fā)展好的時(shí)候，成本雖然不低，但利潤(rùn)更高，即使浪費(fèi)一點(diǎn)大家也都不在乎，畢竟賺得也多;如今日子難過(guò)了，甚至面臨了是否能夠繼續(xù)存活下去的問(wèn)題，得想方設(shè)法從每一處省點(diǎn)錢(qián)出來(lái)�！遍L(zhǎng)期身處一線的湘鋼5米寬厚板廠廠長(zhǎng)鄭生斌認(rèn)為，生存環(huán)境變了，大家的心態(tài)也跟著變了。

　　不過(guò)在曹慧泉看來(lái)，外部市場(chǎng)的壓力，只是企業(yè)改變的動(dòng)力之一;另一方面更在于管理人員的敏銳和遠(yuǎn)見(jiàn)。

　　在變革的過(guò)程中，他最不能容忍的便是某些中高層管理人員的觀念問(wèn)題：沒(méi)有成本意識(shí)、沒(méi)有危機(jī)意識(shí)，以及懈怠被動(dòng)等國(guó)企習(xí)慣性思維。

　　曹慧泉說(shuō)：只有深入一線，才能發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，也才能知道員工的真實(shí)想法。

　　凌建國(guó)是湘鋼高線廠成品車間的一線發(fā)貨員，也是該廠第三季度的“指標(biāo)改善之星”，由于減員增效，他除了管發(fā)貨外，身上又增加了成品掛牌和綁車門(mén)兩項(xiàng)原來(lái)由臨時(shí)工做的活兒，但他依然做到了2013年月發(fā)貨無(wú)差錯(cuò)、月工作量排名屢次第一。

　　凌建國(guó)說(shuō)：現(xiàn)在湘鋼有困難，我們身為普通員工能多做點(diǎn)就多做點(diǎn)。

　　其實(shí)，在華菱內(nèi)部，“2013年是公司扭虧解困、背水一戰(zhàn)的關(guān)鍵之年”的概念，幾乎已經(jīng)成為每一個(gè)員工心中緊繃的弦，他們合力奏響的扭虧解困強(qiáng)音，在華菱的每一個(gè)角落都“有跡可尋”。

　　前面有“金子，后面有“真老虎”

　　就在三年以前，“要小康，偷漣鋼”是漣鋼周邊的一句民諺。

　　2010年，奉勇當(dāng)上了210轉(zhuǎn)爐廠精煉車間精煉班班長(zhǎng)。他看到，有的職工下班時(shí)順手往兜里揣一把合金大搖大擺就出去了。這些金屬塊一把就能賣幾百塊。奉勇自己不愿這么搞，但他又不愿得罪人，只能視而不見(jiàn)。

　　如今，即使是合金配料班里年紀(jì)最小的女工，都不僅能夠毅然拒絕他人“好處對(duì)半分”的利誘，并且毫不畏懼地?fù)P言：“偷合金，只要讓我看見(jiàn)，我一定向上報(bào)告�！�

　　因?yàn)椋�查�?shí)確有其事的，輕則罰款、重則開(kāi)除，毫無(wú)情面可言。

　　違規(guī)受懲，創(chuàng)效有獎(jiǎng)。以湘鋼為例，其創(chuàng)效“功臣”就可按創(chuàng)效額的5%提取獎(jiǎng)勵(lì)。

　　“不給5%，哪來(lái)的95%，畢竟還是企業(yè)得了大頭�！蔽覀円欢ㄒ獟仐墖�(guó)有企業(yè)的習(xí)慣思維，大膽引進(jìn)民營(yíng)企業(yè)的機(jī)制，這樣才能激發(fā)職工的創(chuàng)效積極性�！辈芑廴�說(shuō)。

　　事實(shí)證明，湘鋼的鐵水一罐到底、優(yōu)化配煤配礦等項(xiàng)目的創(chuàng)意者，皆獲了千元到萬(wàn)元不等的獎(jiǎng)勵(lì)，據(jù)其財(cái)務(wù)部統(tǒng)計(jì)，第一季度獎(jiǎng)金發(fā)放50多萬(wàn)元，第二季度獎(jiǎng)金數(shù)額就上升到了303萬(wàn)元。

　　毋以善小而不為，毋以惡小而為之

　　1.01365=37.8，0.99365=0.03。

　　這個(gè)公式中，365次方代表一年的365天，1代表每一天的努力，1.01表示每天多做0.01，0.99代表每天少做0.01，365天后，一個(gè)增長(zhǎng)到了37.8，一個(gè)減少到0.03。

　　“這說(shuō)明一個(gè)道理，每天多做一點(diǎn)點(diǎn)，就會(huì)帶來(lái)巨大飛躍。做企業(yè)亦是一樣，每個(gè)崗位上的員工都能比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手崗位上的工作好那么一星半點(diǎn)，或者至少做到一樣的標(biāo)準(zhǔn)，企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力就在細(xì)微之中體現(xiàn)出來(lái)�！边@是曹慧泉跟記者解釋的這個(gè)公式的內(nèi)涵。

　　一年前湘鋼寬厚板廠煉鋼專業(yè)工程師宋凱，看到廠里的回罐溫度和熱送熱裝溫度數(shù)值時(shí)，心里打翻了五味瓶。

　　“這個(gè)大西瓜不能丟，一定要撿回來(lái)!”去年年初，宋凱等人全身心投入到制定鋼包加蓋方案，即給鋼水包加一個(gè)專用的大蓋，就像鋼水被盛放在一個(gè)大的保溫杯中。

　　如此一來(lái)，回罐溫度提升了，還大幅降低了煤耗和電耗。據(jù)統(tǒng)計(jì)，去年1-9月份，鋼包加蓋累計(jì)降低成本1227萬(wàn)元。

　　積少成多，積小變大，公司巨虧的窟窿就是這樣正在一針一線地被縫合。

　　據(jù)華菱內(nèi)部數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)，去年1-11月平均噸鋼降成本228元，在23項(xiàng)經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)中，有16項(xiàng)從倒數(shù)進(jìn)入行業(yè)中上水平，有的還進(jìn)入到了行業(yè)前10名。

　　而在最新一次的職工滿意度調(diào)查中，職工對(duì)公司的滿意度高達(dá)90%，而這個(gè)數(shù)據(jù)在去年6月份，還不到60%。

　　主帥語(yǔ)錄

　　●“我們無(wú)法左右市場(chǎng)，但我們可以左右自己的工作。”

　　●“好木匠出在平原上，為什么沒(méi)出在山里?因?yàn)橹挥衅皆�上才有客��、才有市�?chǎng)�！�

　　●“扭虧歸根結(jié)底是依靠一線職工，把簡(jiǎn)單的事情做好做精。”

　　市場(chǎng)拓展，技術(shù)創(chuàng)新

　　發(fā)展多元化產(chǎn)業(yè)

　　華菱開(kāi)發(fā)新利潤(rùn)增長(zhǎng)空間

　　天下之事，因循則無(wú)一事可為;奮然為之，亦未必難。

    ——明·歸有光

　　差異化競(jìng)爭(zhēng)，老總也來(lái)跑市場(chǎng)

　　降低成本，是鋼鐵企業(yè)面對(duì)寒冬做出的第一反應(yīng)，但成本的降低不是無(wú)限度的。

　　為打開(kāi)產(chǎn)品創(chuàng)效的上升通道，提高噸鋼盈利能力，華菱確定了鋼鐵主業(yè)“做精做強(qiáng)、區(qū)域領(lǐng)先”的發(fā)展戰(zhàn)略。

　　在湘鋼，以前僅銷售人員跑市場(chǎng)，而現(xiàn)在研發(fā)、生產(chǎn)等人員也參與市場(chǎng)調(diào)研和接單。

　　“這樣一來(lái)，以市場(chǎng)為中心更加突出�！毕驿撌袌�(chǎng)部工作人員說(shuō)，如目前管線鋼API標(biāo)準(zhǔn)用鋼基本上無(wú)利可盈，而用于管道工程的普板盈利在200元/噸以上，所以項(xiàng)目組及時(shí)調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，投入較多精力生產(chǎn)普板創(chuàng)效�！叭ツ�7月份接該類產(chǎn)品達(dá)1.2萬(wàn)噸，創(chuàng)效240多萬(wàn)元�！�

　　衡鋼則避開(kāi)同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)嚴(yán)重的低端產(chǎn)品市場(chǎng)，探準(zhǔn)市場(chǎng)“脈搏”，布局高端產(chǎn)品開(kāi)發(fā)。

　　今年1-10月份，華菱衡鋼共生產(chǎn)高效產(chǎn)品43.9萬(wàn)噸，這些高效品種帶來(lái)的利潤(rùn)在1億元以上。

　　在漣鋼，更是有聚焦市場(chǎng)目光的VAMA汽車板。資料顯示，汽車板公司注冊(cè)資本26億元，其中華菱鋼鐵占51%，米塔爾占49%。

　　據(jù)華菱鋼鐵副總、汽車板公司董事長(zhǎng)汪俊介紹，項(xiàng)目目前進(jìn)入了設(shè)備安裝高峰期，于明年6月建成投產(chǎn)，將為國(guó)內(nèi)汽車行業(yè)提供高端品質(zhì)的新型精品板材。

　　汽車板項(xiàng)目首席運(yùn)營(yíng)官焦國(guó)華則告訴記者，鑒于湖南汽車產(chǎn)業(yè)的快速成長(zhǎng)，2016年有望達(dá)200萬(wàn)輛，絲毫不用擔(dān)心市場(chǎng)。

　　而且據(jù)其預(yù)計(jì)，汽車板投產(chǎn)后再經(jīng)18個(gè)月達(dá)產(chǎn)150萬(wàn)噸，將產(chǎn)生不菲的利潤(rùn)貢獻(xiàn)。

　　根據(jù)公司提供的數(shù)據(jù)，華菱過(guò)去幾年對(duì)上游資源產(chǎn)業(yè)的投資，亦有豐厚回報(bào)。2009年4月份，公司投入62億元的澳大利亞鐵礦石生產(chǎn)商FMG項(xiàng)目，近4年的投資浮贏有近100億元;而湘鋼投資平煤獲利近10億元。

　　產(chǎn)品私人訂制，把合作伙伴當(dāng)顧客

　　在華菱衡鋼的產(chǎn)品展示館里，有一個(gè)圓形無(wú)縫式的鋼管吸引了大家的眼球。

　　這一產(chǎn)品，亦是衡鋼副總經(jīng)理左少懷最為津津樂(lè)道并引以為豪的：“目前只有我們才能生產(chǎn)出無(wú)縫式的圓形鋼管，這款產(chǎn)品也是為遠(yuǎn)大的‘天空之城’專門(mén)量身訂做的�！�

　　據(jù)了解，湘鋼亦是“天空之城”鋼結(jié)構(gòu)鋼板的供貨方。其生產(chǎn)管理部部長(zhǎng)易勇龍透露，目前已獲得“天空之城”高建板訂單將近5萬(wàn)噸，7月份供貨5000噸，其中包括420高建等高端品種板。

　　除此之外，湘鋼寬厚板亦是世界第二高樓上海中心大廈、世界第一長(zhǎng)橋港珠澳大橋，以及廣州電視新塔、北京南站等眾多城市標(biāo)志性建筑的供貨方之一。

　　在左少懷看來(lái)，針對(duì)特定用戶，提高技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)和要求，滿足客戶的個(gè)性化需求是鋼材提升附加值的關(guān)鍵所在。

　　產(chǎn)品越來(lái)越傾向“私人訂制”，“個(gè)性化服務(wù)”于是也變得順其自然。

　　在如今華菱客戶服務(wù)體系里，“客戶異議實(shí)質(zhì)上就是客戶對(duì)公司產(chǎn)品的信任危機(jī)，快速響應(yīng)就是在盡量短的時(shí)間內(nèi)消除危機(jī)”是一項(xiàng)基本認(rèn)知。

　　湘鋼去年8月升級(jí)的“湘鋼銷售在線系統(tǒng)”，實(shí)現(xiàn)了客戶投訴與建議、質(zhì)量異議處理，客戶檔案信息管理、合同評(píng)審等管理功能。

　　漣鋼于2012年規(guī)定接到用戶異議投訴后，異議處理人員省內(nèi)2天、省外4天必須到達(dá)用戶現(xiàn)場(chǎng)處理異議。

　　發(fā)展多元產(chǎn)業(yè)

　　最終超越鋼鐵主業(yè)

　　針對(duì)如今鋼鐵行業(yè)一路走下坡，并且今年形勢(shì)或?qū)⒏鼑?yán)峻，華菱集團(tuán)確定了“1+5”的發(fā)展戰(zhàn)略，“1”即鋼鐵主業(yè)，“5”則表示資源開(kāi)發(fā)、鋼鐵深加工、金融產(chǎn)業(yè)、物流產(chǎn)業(yè)和戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)。

　　“我們不是一窩蜂去做多元，而都是與鋼鐵業(yè)務(wù)相關(guān)的，能與主業(yè)起到相輔相成互相支撐的作用�！辈芑廴獙⑦@稱為“相關(guān)多元”。

　　據(jù)悉，近十年來(lái)，水運(yùn)業(yè)務(wù)累計(jì)為企業(yè)減少物流成本支出17億余元;華菱今年的自發(fā)電量創(chuàng)效6.3億元;而頁(yè)巖氣的勘探開(kāi)發(fā)，將大大降低能源成本。

　　“在鋼鐵生產(chǎn)過(guò)程中，噸鋼能源成本去年大約是1100-1200元，如果能降低一部分，對(duì)鋼鐵產(chǎn)業(yè)的影響是很大的�！辈芑廴�說(shuō)。

　　華菱認(rèn)為產(chǎn)業(yè)多元化除了延伸產(chǎn)業(yè)鏈、價(jià)值鏈外，更重要的是要實(shí)現(xiàn)錯(cuò)周期配置。這是現(xiàn)產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)、走出鋼鐵困境的有效途徑。

　　在華菱打造新型綜合性產(chǎn)業(yè)集團(tuán)的藍(lán)圖里，雖然如今鋼鐵主業(yè)的銷售收入依然占到華菱收入的80%以上，但預(yù)計(jì)再過(guò)8-10年的時(shí)間，多元化的收入將超過(guò)鋼鐵主業(yè)收入。

　　擯棄報(bào)喜不報(bào)憂，鼓勵(lì)員工多發(fā)聲

　　華菱以群眾路線調(diào)動(dòng)一線員工積極性

　　夫愛(ài)人者，人必從而愛(ài)之;利人者，人必從而利之。

　　——《墨子·兼愛(ài)中》

　　“這次華菱集團(tuán)能夠扭轉(zhuǎn)頹勢(shì)，關(guān)鍵在于調(diào)動(dòng)了一線員工的積極性�！边@是記者在華菱采訪時(shí)聽(tīng)到最多的聲音。如何調(diào)動(dòng)一線員工的積極性?華菱的做法是：首先要讓員工看到企業(yè)真相，然后再讓員工發(fā)出聲音�！睂�(duì)于這一點(diǎn)，《湘鋼報(bào)》的記者、編輯們感觸最深，“曹總要求，不能再報(bào)喜不報(bào)憂，一定要反映企業(yè)真實(shí)情況�！贝送猓瑘�(bào)紙的頭版不再是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的“專屬”，大量一線員工的身影出現(xiàn)在頭版的顯要位置�！艾F(xiàn)在湘鋼的管理人員都‘怕’我們，因?yàn)槲覀儓?bào)道的內(nèi)容讓他們有了壓力。”《湘鋼報(bào)》的記者和編輯認(rèn)為，通過(guò)報(bào)紙讓一線員工看到了企業(yè)的真實(shí)情況，他們對(duì)于企業(yè)中不合理的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)和管理現(xiàn)狀有了了解，也有了改變不合理現(xiàn)狀的動(dòng)力。

　　報(bào)紙好看了，湘鋼又在網(wǎng)上開(kāi)通內(nèi)部論壇，讓員工有了發(fā)聲的地方。通過(guò)轉(zhuǎn)文風(fēng)、開(kāi)論壇，華菱集團(tuán)的一線員工的積極性被充分調(diào)動(dòng)起來(lái)，員工自覺(jué)地改變也為企業(yè)的內(nèi)部挖潛增效帶來(lái)了可觀的收益。

　　記者手記

　　市場(chǎng)法則的力量

　　在鋼鐵行業(yè)哀鴻遍野的形勢(shì)下，華菱鋼鐵居然逆勢(shì)扭虧。驚喜之余，人們不禁要問(wèn)：這是為什么?

　　掌舵人曹慧泉回答了這個(gè)疑問(wèn)：“我們一定要拋棄國(guó)有企業(yè)的習(xí)慣思維，大膽引進(jìn)民營(yíng)企業(yè)的機(jī)制。”什么是民營(yíng)企業(yè)的機(jī)制?一句話，就是真正讓市場(chǎng)說(shuō)話。華菱此次改革，正是遵循市場(chǎng)法則的力量，這其實(shí)是企業(yè)經(jīng)營(yíng)回歸到以盈利為目的的本源上來(lái)。一個(gè)簡(jiǎn)簡(jiǎn)單單回歸本源的舉動(dòng)，居然產(chǎn)生了如此巨大的經(jīng)濟(jì)效益，這也許出乎許多人的意料。

　　在近40年中國(guó)的經(jīng)濟(jì)發(fā)展史上，有兩次最為重要的標(biāo)志性事件：一是1978年的承包責(zé)任制，這按下了中國(guó)從計(jì)劃經(jīng)濟(jì)向市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)過(guò)渡的“按鈕”，中國(guó)的改革開(kāi)放由此發(fā)軔;二是1992年鄧小平南巡講話，解決了姓“社”姓“資”的問(wèn)題，確立了“社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)”地位。

　　不論改革的進(jìn)程怎么走，市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)要求勞動(dòng)力、資本、土地這些重要的生產(chǎn)要素自由流動(dòng)，流動(dòng)性越強(qiáng)，資源配置越合理，總的社會(huì)福利越大。而國(guó)企在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的格局中，常常發(fā)出一些不和諧的聲音。其中，最受詬病的就是效率低下。這一點(diǎn)，從華菱此次改革前高昂的成本中可見(jiàn)一斑。

　　曹慧泉執(zhí)掌華菱之后，采取的種種改革措施，其實(shí)都只有一個(gè)目的，就是提高效率。通過(guò)整合采購(gòu)中心降低采購(gòu)成本、內(nèi)部挖潛降低生產(chǎn)成本、多元化經(jīng)營(yíng)降低主業(yè)風(fēng)險(xiǎn)，這種種舉措都是為了讓華菱鋼鐵內(nèi)部過(guò)去扭曲的資源配置更為合理，從而以合理的資源配置，提升企業(yè)效率。

　　作為一家典型的國(guó)企，華菱過(guò)去存在的問(wèn)題，在眾多國(guó)企身上都能看到，此次華菱通過(guò)改革所產(chǎn)生的成效也肯定能在其他國(guó)企中得到復(fù)制。而復(fù)制的路徑，就是企業(yè)經(jīng)營(yíng)要回歸市場(chǎng)，真正把國(guó)企當(dāng)作以市場(chǎng)為主體的企業(yè)來(lái)經(jīng)營(yíng)，自然效率提高。

　　十八屆三中全會(huì)吹響了“二次改革”的號(hào)角，中國(guó)經(jīng)濟(jì)又將迎來(lái)一次歷史性發(fā)展機(jī)遇。在這樣的大背景下，華菱的改革，無(wú)疑為即將在“二次改革”中充當(dāng)支柱力量的國(guó)企提供巨大示范意義。


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